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生産システム革新集中コース

2012年5月19日(土)、5月26日(土)、6月2日(土) 申込期限:2012年4月13日(金)

生産システム革新集中コースでは、製品やサービスを供給するオペレーション活動に内在する主要な経営課題と意思決定問題について検討することを目的とします。具体的には、オペレーション改善と設備投資の考え方、垂直統合企業と水平分業企業のオペレーション上の強み・弱み、セル生産方式の効果と課題、改善活動のマネジメントと生産企業の体質強化などのトピックについて、具体的な企業事例を用いて、ディスカッションします。

講師陣紹介

河野 宏和 KONO, Hirokazu

教授 / エーザイチェアシップ基金教授 / ビジネス・スクール校長

1980年慶應義塾大学工学部管理工学科卒業、1982年大学院工学研究科修士課程、1987年博士課程修了、1991年工学博士号取得。1987年慶應義塾大学大学院経営管理研究科助手、1991年助教授、1998年教授となる。2009年10月より、慶應義塾大学大学院経営管理研究科委員長、慶應義塾大学ビジネス・スクール校長を務める。1991年7月より1年間、ハーバード大学ビジネス・スクール訪問研究員。日本経営工学会副会長、TPM優秀賞審査委員、IEレビュー編集委員長。

坂爪 裕 SAKAZUME, Yu

准教授

1989年慶應義塾大学文学部人間関係学科人間科学専攻卒業、アンダーセン・コンサルティング(現:アクセンチュア)、(株)さくら総合研究所(現:日本総合研究所)を経て、2001年京都産業大学経営学部専任講師。2004年より慶應義塾大学大学院経営管理研究科専任講師。2006年慶應義塾大学大学院経営管理研究科助教授。2004年慶應義塾大学博士(経営学)。

柿内 幸夫 KAKIUCHI, Yukio

慶應義塾大学大学院特別招聘教授

1974年東京工業大学工学部経営工学科卒業、1974年~1991年日産自動車株式会社(IE担当マネージャー)、スタンフォード大学大学院工学部IE学科修士課程入学、1982年スタンフォード大学工学部修士課程修了(M.S.I.E. Engineer I.E.)、1992年~現在 改善コンサルタンツ株式会社常務取締役チーフコンサルタント、2006年3月 慶應義塾大学工学部博士課程修了(工学博士)

コース内容

※教材、内容、講師等は直前に一部変更になる場合がございます。

第1回 2012年5月19日(土) / 担当:河野 宏和

レクチャー:「生産企業の体質強化」

ケース1:『KOA株式会社(A)』

KOA株式会社は、1940年の創業以来、長野県伊那市の地域に密着した抵抗器の専業メーカーとして、円高等の厳しい経営環境の中で増収増益を続け、業界トップの地位にある。Aケースでは、同社が進めてきたKPS推進活動と呼ばれる改善活動の内容と、1994年時点で展開しつつあるワークショップ制と称する製品別分業体制のねらいについて説明している。Bケースではあるショップのマネジャーの目を通して、ワークショップ制を推進していく上で課題になると思われる内容を要約して紹介している。

ケース2:『鍋屋バイテック会社(NBK)』

岐阜県にある同社は、大ロットの注文を断わり、少量多品種の金属加工でゆるやかに成長している。同社の経営戦略と生産システムの特徴から、成長の鍵となる要因を分析する。

第2回 2012年5月26日(土) / 担当:坂爪 裕

レクチャー:「セル生産方式の編成原理」

ケース1:『株式会社 東芝 ハードディスクドライブ事業の生産戦略(A)』

東芝はHDD事業に関して、これまで2.5インチ以下のHDDに特化し、他社に先駆けて最高容量品を先行投入するリーディングエッジ戦略と呼ばれる戦略をとってきた。東芝はこの戦略を実行するため基幹部品を外部調達する水平分業型のビジネスを展開してきたが、ここにきて垂直統合型企業との競争を余儀なくされている。本ケースではこのような競争環境下での、今後の生産戦略について議論する。

ケース2:『ソニーイーエムシーエス株式会社 美濃加茂テック(A)』

本ケースでは、ソニーイーエムシーエス㈱美濃加茂テックで行われてきた生産革新活動に焦点をあて、特に同社が導入したセル生産方式の導入効果・副作用・導入条件、及び導入時のマネジメント上の留意点について記述している。

第3回 2012年6月2日(土) / 担当:柿内幸夫、河野 宏和

レクチャー:「現場改善の視点とマネジメント」(河野)

レクチャーと演習:『現場改善を経営に生かす』

経営環境が大きく変化している中で、経営者がこれから進むべき方向、戦略、方針を適切に示すことが重要であることは言うまでもないが、それを仕事や業務の現場で実現するために、従業員のやる気を生み出し、従業員の工夫で現場を改善、変革していける有効な施策を展開していくことが最後の決め手になる。そのための考え方を実例と実習を通じて解説する。

ケース1:『株式会社 富士部品製作所』

従業員70名の2次部品メーカーである同社では、生き残りをかけたコスト低減活動に取り組み、社長のリーダーシップの下、段取時間を1時間から1分以下に短縮するなど、画期的な成果を収めてきた。同社の改善活動の経過を踏まえて、改善の意義と進め方について検討するケースである。

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